Стресът не струва нищо, до момента, в който стане скъп

В организациите рядко говорим за стреса като за нещо, което реално влияе на резултатите. Говорим за срокове, за ефективност, за натоварване, за липса на време. За това кой какво е направил и какво не е направил.

Стресът остава на заден план. Като нещо нормално. Част от работата. Дори понякога, като признак за ангажираност.

И до момента, в който започне да се вижда в резултатите.

Тогава вече не говорим за стрес. Говорим за забавяне. За грешки. За напрежение в екипа. За липса на координация. За хора, които не поемат отговорност или не взимат решения навреме.

Но дори тогава рядко го свързваме директно с начина, по който системата функционира под напрежение.

В началото това не изглежда като проблем. Изглежда като естествено следствие от динамиката на работа.

Повече задачи означава повече срещи.
Повече отговорност означава повече контрол.
По-голям риск означава повече проверки.

Всичко това може да бъде обяснено рационално.

Но когато започне да се повтаря, когато едни и същи ситуации се връщат независимо от усилията, става ясно, че не става въпрос само за организация.

Става въпрос за начин, по който хората мислят и действат под напрежение.

Стресът в една компания рядко се проявява като “стрес”. Той се проявява като поведение.

Като забавяне на решенията, които иначе биха били очевидни.
Като излишен контрол, който създава още работа.
Като разговори, в които се говори много, но не се решава нищо.
Като конфликти, които не са открити, но се усещат във всяко взаимодействие.

И най-често, като хора, които знаят какво трябва да направят, но не го правят по начина, по който могат

Това, което рядко се вижда, е че стресът не влияе само на това колко работим. Той влияе на това как мислим.

Под напрежение мисленето се стеснява. Хората започват да защитават позиции, вместо да търсят решения. Отговорността се размива, защото рискът да сгрешиш става по-голям от желанието да действаш. Решенията се отлагат или се взимат прибързано, без да се поемат реално.

В този момент логиката не изчезва. Но започва да се използва по различен начин – не за да се стигне до най-доброто решение, а за да се защити дадена позиция.

И тогава напрежението започва да има цена.

Наскоро работих с компания, в която проблемът изглеждаше като чисто оперативен. Екипът беше натоварен, сроковете се спазваха трудно, а решенията се бавеха. Мениджърите имаха усещането, че трябва постоянно да следят и да се намесват, за да се случват нещата.

На повърхността това беше въпрос на организация и приоритизация.

В процеса на работа обаче стана ясно, че основният фактор не е в структурата, а в начина, по който хората функционират под напрежение.

Когато натоварването се увеличаваше, мениджърите започваха да упражняват контрол, който в нормална ситуация не биха упражнили. Решенията се връщаха при тях, дори когато не беше необходимо. Екипът от своя страна започваше да изчаква, вместо да поема инициатива, защото рискът от грешка беше по-голям от очакването да се действа.

Това създаваше цикъл.

Повече напрежение → повече контрол → по-малко инициатива → още повече напрежение.

И независимо колко усилия се полагаха, резултатът се повтаряше.

Работата започна не с промяна на структурата, а с изясняване на тази динамика. Къде се губи отговорност. Къде се връщат решенията. Какво кара хората да изчакват вместо да действат.

След като това беше видяно, промените не бяха драматични. Но бяха точни.

И ефектът се появи не в “по-малко стрес”, а в по-бързи решения, по-ясна отговорност и осезаемо намаляване на оперативното напрежение.

Това е причината, поради която “управлението на стреса” често не работи в организационен контекст.

Защото се опитва да адресира усещането, без да променя начина, по който системата функционира.

А стресът в бизнеса рядко е индивидуален проблем. Той е системен ефект.

Начинът, по който един лидер носи напрежение, се превръща в начин, по който целият екип функционира. Начинът, по който се взимат решения под натиск, се превръща в култура. Нещата, които се избягват, започват да се повтарят.

И ако това не се види, всяка нова интервенция остава на повърхността.

Затова и въпросът не е как да премахнем стреса. Това не е възможно и не е необходимо.

Въпросът е какво се случва с хората и с решенията им, когато той е налице.

Дали напрежението се превръща в двигател за яснота и действие, или в причина за блокиране и повторение.

 Защото в крайна сметка въпросът не е дали в една организация има стрес.

Въпросът е какво правим с него.

Цветелина Ненова